看一看：价值观是企业战略实现的内动力

明茨博格（Mintzberg）把企业战略管理理论分为10大学派，其中1个学派就是文化学派。企业的文化影响企业的战略决策，企业价值观是企业领导者和全部员工对企业的生产经营活动和企业人的行动是否是有价值及价值大小的总看法和根本观点。企业价值观指引企业前进的方向，并提供评价工作好坏的标准。企业价值观决定企业的个性，使企业具有自己的独特风格和面貌。牢牢围绕价值观制定战略，这样才会有战略的认可和战略的顺利实行。我们知道，价值观是企业文化的核心，对企业的长时间发展发挥着巨大的作用。其对企业战略实现的内动力作用表现在以下几个方面：1 价值观为战略的制定提供成功的动力愿景是企业对核心价值观的衍生，企业通过愿景制定战略，愿景体现了战略的方向性，价值观对企业战略的制定有侧重大的作用。在越来越剧烈的市场竞争中，企业战略应当建立在顺应现代市场经济发展和企业本身要求的价值理念基础之上。企业的核心价值观决定着企业战略、乃至企业的兴衰成败。海尔就是战略结合的典范，张瑞敏曾讲过：“海尔过去的历功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应当是价值观。”2 价值观是战略实行的关键企业价值观的质量高不高关系着企业战略的质量高不高。企业价值观的认同是否是1致，关系企业的发展与提升。因此说企业价值观是战略的要本所在。企业组织制定战略以后，就需要全部成员积极有效地贯彻实行。价值观正是激起人们的热情，统1群体成员意志的重要手段。愿景型企业用10⑶0年具有挑战性的目标和生动、简洁、震动人心的语言把企业核心价值观具体化、形象化。而核心价值观是维系企业员工的1条无形的精神纽带，围绕核心价值观的发展战略制定后拆迁附属物补偿标准，不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应当让实行战略的所有人员都能够了解企业的全部战略意图，并使员工认同企业的发展战略。这时候候，企业就需要利用共享价值观这条精神纽带团结所有的员工，使这条纽带具有导向、束缚、凝聚、鼓励及辐射作用，从而激起全部员工的热情，统1企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力。3 价值观是战略控制的“金钥匙”战略是由人来实现的。战略控制可以通过规章制度、计划要求等去实现，但不如共同的价值观，信心、行动规范等这把“金钥匙”更加有效。价值观、信心及行动规范可以构成人们的自觉行动，到达自我控制和自我调和。不同的价值观将引导和塑造不同的行动，也就会相应地导致不同的结果，终究指向不同的目标。所以优秀的为员工所认同的价值观对企业战略目标的实现特别重要。如果企业能够具有1套优秀的为员工共同认可的价值观，那么，员工主动的自我控制员工间的非正式监督与不触及具体细节的组织准则结合在1起，员工会比在正式制度下更愿意服从，控制员工行动就会比只有正式控制制度更加有效。4 价值观是保持战略优势的条件企业文化作为企业的核心竞争力可以保持战略优势，主要是依托1股强大的思想气力——核心价值观，它推动着全部员工向着同1目标不懈努力。但是这类价值观必须是独有的而且不容易被模仿，1个优秀的核心价值观常常体现了这个企业的历史积累。作为企业文化的核心，企业的核心价值观是固有的，不容亵渎的，是不能为了1时方便或短时间利益而让步的。如果1个企业的核心价值观频繁变动的话农村拆迁要分户吗，那么，价值观念带给员工的束缚作用和导向作用就会消失，乃至会混淆视听，起到负面效果。那么，这类文化带给企业的战略优势很快就会消失，它就不可能再具有这类战略优势。5 价值观与战略的适应和调和随着经营的发展，企业组织范围扩大，企业会增加新的成员。这些新成员会给企业带来新的观念。另外，随着企业的发展，原有战略可能会进行1些调解。1个新的战略一定要求与核心价值观匹配与调和，但是，企业本来的1些价值观念可能会对新的战略有所冲突。这个时候，企业就要以核心价值观为基础，对这些不再适应新型战略的价值观念进行改进。但是，作为1种意识形态，这些价值观念具有较强的历史延续性和变迁的缓慢性，企业组织中本来的文化还具有滞后性，价值观念的转变不像更新设备那样容易，很难马上对新战略做出反应。因此，核心价值观以外的价值观会企业变革的进程中既可以成为实行战略的动力，也可能成为阻力。从战略变化与价值观关联性角度和核心价值观所占地位和作用分析，可以将价值观划为3种不同的形态：1、战略相助型价值观战略相助型价值观即价值观导向与战略目标相吻合的价值观。这类情况下，企业有1个良好的文化氛围，主流的思想，核心价值关能够充分发挥束缚，指导的作用。企业员工的价值观、行动准则与企业新的战略目标相和谐，进而生产关系逢迎了生产力发展的需要，促进企业较快地发展。2、战略制约型价值观即价值观与企业新的战略相抵牾资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章