看一看：摸索ERP的成功诀窍

温州冠盛汽车零部件制造有限公司是温州市远近闻名的1家汽车零部件制造企业。冠盛之所以闻名，其实不在于企业范围有多大，也不在于资金有多么雄厚，而是由于信息化系统的成功利用，使得这家企业成了温州市制造企业眼中的"现代化标兵"。 温州冠盛汽车零部件制造有限公司是温州市远近闻名的1家汽车零部件制造企业。冠盛之所以闻名，其实不在于企业范围有多大，也不在于资金有多么雄厚，而是由于信息化系统的成功利用，使得这家企业成了温州市制造企业眼中的"现代化标兵"。成功的"3个关键"温州冠盛汽车零部件制造有限公司始创于1985年，作为1家专业化的汽车等速万向节和传动轴生产商，同时也是中国最早进入汽车零部件生产领域的民营企业之1。经过近20年的发展，冠盛公司已成为中国乃至全球汽车等速万向节售后市场上1家极具竞争力的公司。生产宝马、尼桑、奔驰、桑塔纳等各类轿车等速万向节1600多种规格型号，产品90%以上出口，销往全国各地及全球5大洲65个国家和地区。目前冠盛公司所属的和合资、合作的工厂共有7家，总厂直属员工1200多人，公司的年生产能力已到达500万只球笼和120万只传动轴，球笼的型号超过1200种，传动轴的型号也已到达600种。自2003年起，公司进入高速发展阶段，但本来的手工管理模式已严重滞后业务系统的需求。在这类情况下，当年8月正式启用ERP系统。"目前公司ERP系统已涵盖销售、计划、采购、仓库、车间、财务、人力资源等模块，构成1个从销售接单到终究发货收款的闭环的业务流违章建筑拆除后又建房可以吗。"该公司信息中心主任林坚谈道。今年，冠盛汽车零部件制造有限公司被评为温州市企业信息化示范单位。对这样的荣誉，林坚认为，冠盛信息化的成功主要归功于3个方面：1、冠盛有1个直属公司高层领导的信息化专门机构&信息中心，很多公司没有专门的信息部门或处于公司较底层的位置。2、冠盛有1支专业化的实行队伍，信息中心成员全部来自本公司或其他公司业务部门，熟习企业管理流程，有大型ERP系统实行经验，虽然都不是计算机专业毕业，但经过1年的磨练对软件的熟习程度及2次开发能力已不亚于1家专业的IT厂商。3、冠盛尽可能以软件的业务流程作为手工模式切换后的标准业务流程修路震裂房屋赔偿标准，对不公道部分不会进行所谓的2次开发来满足现有系统的需求。ERP成效的关键因素其实制造型企业不论是整车厂、汽车零配件或机械行业，它们的共性都是1样的，只是产品的结构和复杂程度有所不同，都要经过接订单(按库存生产也可视为接订单)、物料分解、得出物料净需求、编制生产采购计划，最后成品总装配。本身ERP软件就起源于制造型企业，现有通用ERP软件基本上有80%的功能满足制造型企业的需求。林坚回想道，1997年，他在1家整车厂第1次接触到了国外的MRPII软件。发展至今，ERP几近已成了国内大大小小制造企业管理软件的首眩虽然已在制造行业中普及利用，但事实上，在很多中小型制造企业中，ERP并没有完全发挥出其应有的效力，利用ERP成了1种情势，乃至在有些企业中处于闲置状态。对此，林坚认为，其实不是花了钱、上了ERP，就等于达成了信息化。他以1家1000人左右的企业举例，从系统正式启用到业务流程全线贯通以6~8个月为公道时间段，系统正式启用前的基础数据准备为很重要，物料的分类、编码规则、BOM表配置的准确性、唯1性对今后系统运行的稳定将会有很大的影响，乃至是决定系统成败的关键。系统正式启用时应销售、采购、仓库模块同时进行，销售、采购单据尽量用系统下达，经过1~2个月的磨合期后可启用计划模块，如计划系统过于复杂可先做主计划再逐步扩大到所有计划层次拆迁办不给钱怎么办，启用计划模块后仓库就可以够按单入库、按BOM定额发料，也是经过1~2个月的磨合期后就可以够运行MPS、MRP进行物料净需求运算。下1步如果产品工艺线路不复杂，可以启用车间模块；如果产品工序多且加工周期短，则不宜启用车间模块。销售、采购、仓库、计划数据规范、准确后再与财务的应收、应付、本钱、总账集成应是很轻松的事情。注意每个模块启用后应有配套的标准作业流程及规章制度，并实实在在地有人去监督实行。"虽然ERP的实行流程其实不复杂，但企业要有1个既懂技术又懂管理还要有良好沟通能力的项目经理去主导信息化的实行。好的项目经理目前还比较缺少，这也是ERP实行成功率不高的关键因素之1。"林坚总结道。认真准备，规范实行除人的因素外，林坚认为，实行期间的准备工作是否是充分，和如何系统、规范地去利用ERP，也是决定1个企业信息化利用成败的重要环节。林坚告知记者，要想使ERP系统在往后的利用中发挥出更高的效力，准备阶段所要付出的艰辛也是必不可少的。据林坚介绍，在ERP系统实行前的数据准备阶段，肯定在8月1日系统正式启用，6月15日开始准备基础数据。那时公司还没有正式的项目组，他的身边只有1名技校生作为助手。为了配置BOM表，他们在技术部花了1个月的时间，查阅了几千张图纸，终究在系统正式启用前完成BOM表配置。"由于那时我们的实行方是金蝶代理商，能力有限，系统的切换由我们自己完成，在7月31日下午下班前汇总所有即时库存数据，按新编代码导入系统，核对导入结果，在清晨3、4点终究完成系统初始化，确保8月1日系统正式启用。"当时的情形，林坚至今还是历历在目。信息化本身只是1个工具，通过实时数据分析提早发现企业经营活动中出现的问题，它最明显的好处是提高工作效率，其实不能从根本上解决企业管理层面的问题。ERP系统运行正常后，确切能通过计划系统的准确性降落库存，通过材料领用规范降落部分材料本钱，但如果结合规范供应商的管理提高供货质量、全面质量管理提高成品率、精益生产减少浪费，那效果会更好。同时ERP系统运行正常后可以考虑上OA和PDM系统。另外，在ERP系统的实行进程中，总会出现这样、那样，很多难以解决问题，冠盛也不例外。林坚表示，信息化建设最大难处是部门间的调和和标准操作流程的贯彻实行。以计划系统来说，就需要仓库、采购、生产车间提供准确的数据，并且按标准操作流程实行，才能做出准确的计划。"我们的原则是牵涉到部门间的流程变更、工作职责重新划分、标准操作流程的制定，由公司高层召集调和会，肯定解决方案。对已各部门认可的标准操作流程，我们采取在预定时间把系统锁定的方式逼迫推行。例如，当采购员到货后，要立即做出收料通知单，等到预定启用时间，我们会在仓库的外购入库单据的关联项上，设定只有调用收料通知单，才能正常保存。"林坚介绍道。这类循规蹈矩的工作方式，起初也不是每个员工都能够适应的。但实行效果的事实证明，规范的操作流程对整套系统的顺畅运行，是必不可少的。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章